隨著數(shù)字化時(shí)代的到來、“自主可控”要求的提出，銀行核心系統(tǒng)正在經(jīng)歷一場多元化的深層次變革，大中型銀行的核心建設(shè)系統(tǒng)“以分為主”，小型銀行“以合為貴”，各家銀行正在努力需找、打造適應(yīng)自身發(fā)展業(yè)務(wù)的核心銀行系統(tǒng)。國內(nèi)領(lǐng)先的核心銀行系統(tǒng)咨詢及IT解決方案服務(wù)商Pactera（以下簡稱：文思海輝）認(rèn)為，核心銀行系統(tǒng)的建設(shè)、業(yè)務(wù)流程的重組，和組織架構(gòu)的調(diào)整之間是完全互動的關(guān)系，稱得上是“牽一發(fā)而動全身”，它不但要為業(yè)務(wù)提供支持，且應(yīng)考慮整體的信息架構(gòu)情況，實(shí)現(xiàn)資源的合理利用和調(diào)配，還要為未來系統(tǒng)的升級拓展留下“余地”，就需要從源頭上厘清邏輯，并掌握相互之間的關(guān)系。

    追本朔源，我們不難發(fā)現(xiàn)，引起核心系統(tǒng)“由合到分，分中有合”這一深層次變革的原因正是因?yàn)椤按髷?shù)據(jù)”。大數(shù)據(jù)之父維克托?邁爾?舍恩伯格（Viktor Mayer-Sch?nberger）曾預(yù)測：數(shù)據(jù)列入企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表只是時(shí)間問題。對于未來銀行來說，應(yīng)把數(shù)據(jù)看成一種新的戰(zhàn)略資產(chǎn)，銀行將從資金管理者變成資金與數(shù)據(jù)的管理者。而銀行數(shù)據(jù)建設(shè)中，文思海輝遵循虛擬和物理兩個(gè)層面邏輯集中的原則。實(shí)現(xiàn)集中就是為了減少重復(fù)冗余，保證有效數(shù)據(jù)的即時(shí)性和正確性。在傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析模式下，銀行僅能掌握客戶與銀行業(yè)務(wù)相關(guān)的金融行為，較難獲得客戶在社會生活中體現(xiàn)出的興趣愛好、生活習(xí)慣、消費(fèi)傾向的情感或行為數(shù)據(jù)，無法與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)形成聯(lián)動，也就很難開發(fā)符合客戶需求的產(chǎn)品。邏輯集中就要將這些有效信息進(jìn)行集中、篩查、過濾、分析，只有集中使用信息結(jié)果才能實(shí)現(xiàn)所謂的“大數(shù)據(jù)”，才能保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性和可用性，從而為銀行產(chǎn)品開發(fā)、經(jīng)營管理、客戶服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管控、作業(yè)流程等方面提供多方位的支持。

    文思海輝認(rèn)為，核心系統(tǒng)的重構(gòu)之路，關(guān)鍵不是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的內(nèi)部化，而是互聯(lián)網(wǎng)思維的內(nèi)部化，在發(fā)揮銀行傳統(tǒng)優(yōu)勢的同時(shí)，超越思維定勢的局限，打破對常規(guī)路徑的依賴，重構(gòu)服務(wù)和商業(yè)模式：從追求表內(nèi)資產(chǎn)規(guī)模轉(zhuǎn)向輕資本，從流程驅(qū)動轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)驅(qū)動，從做產(chǎn)品轉(zhuǎn)向做客戶，從做功能轉(zhuǎn)向做場景，從做渠道轉(zhuǎn)向做平臺。這里面的邏輯關(guān)系復(fù)雜，也需要服務(wù)商為客戶提供更多支持。

    文思海輝擁有豐富的核心銀行建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，在技術(shù)層面上，無論是平臺的遷移，數(shù)據(jù)庫的處理，災(zāi)難備份還是應(yīng)用服務(wù)的負(fù)載均衡、橫縱向拓展及資源的合理調(diào)配等方面，都有對應(yīng)的解決方案服務(wù)助力銀行業(yè)達(dá)成目標(biāo)。為了幫助客戶更為優(yōu)越的核心銀行系統(tǒng)，文思海輝將視覺“焦點(diǎn)”前移，從單一關(guān)注核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的升級轉(zhuǎn)向?qū)︺y行業(yè)務(wù)目標(biāo)及企業(yè)架構(gòu)探索，面對更深層次的調(diào)整，亦有對應(yīng)的咨詢服務(wù)為客戶出謀劃策。

    當(dāng)前，很多核心系統(tǒng)的項(xiàng)目或?qū)嵤┲芷诩邦A(yù)算遠(yuǎn)超預(yù)期，原有銀行業(yè)務(wù)發(fā)展受到極大抑制。或是降低期望，匆忙投產(chǎn)，未達(dá)到建設(shè)預(yù)期，并陷入后續(xù)“N”期改造怪圈。出現(xiàn)巨額投資難以得到業(yè)務(wù)部門的認(rèn)同，“國際化”、“先進(jìn)性”與“本土化”難以融合的狀況。為避免類似情況的發(fā)生，銀行選擇的供應(yīng)商時(shí)，除要考慮經(jīng)驗(yàn)豐富、資質(zhì)達(dá)標(biāo)、人才資源外，還應(yīng)注重其綜合實(shí)力。文思海輝是國內(nèi)第二大的銀行業(yè)解決方案服務(wù)商，具有近二十年的國內(nèi)外金融領(lǐng)域咨詢及IT解決方案服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，業(yè)務(wù)涉及銀行領(lǐng)域的方方面面，經(jīng)過近年來不斷的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，文思海輝金融已成為國內(nèi)銀行業(yè)服務(wù)領(lǐng)域最全面、覆蓋范圍最廣、技術(shù)能力最強(qiáng)的解決方案提供商典范！其8000多位人才組成的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，已為國內(nèi)多家國有銀行、股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行、外資銀行國內(nèi)分支機(jī)構(gòu)等各類銀行機(jī)構(gòu)提供咨詢、解決方案、需求、開發(fā)、測試、維護(hù)等一系列的專業(yè)化服務(wù)。優(yōu)秀的內(nèi)部管理體制、良好的項(xiàng)目完成效果，使得文思海輝在各類銀行機(jī)構(gòu)中積累了良好的口碑。